- Del Informe CORA al “España Puede”: transformaciones y cambios en el empleo público de una Administración digital.
En un entorno de transformaciones, producto principalmente de la globalización y la disrupción tecnológica que acontecen en nuestra sociedad (el denominado entorno VUCA), las Administraciones públicas han de hacer frente a importantes desafíos. Como gráficamente ha puesto de relieve algún autor ésta puede asumir un papel tractor o ser un remolque frente a los cambios que se avecinan.
El reciente Plan “España Puede”, dentro de sus diez políticas palancas de reforma estructural para un crecimiento sostenible e inclusivo, recuerda tal aserto e incluye entre las mismas la articulación de una Administración para el S. XXI afirmando que no es posible abordar una auténtica transformación de la economía y la sociedad sin una Administración pública que actúe como tractor de los cambios tecnológicos, impulsando innovaciones, acompañando al sector privado, activando a los sectores y creando nuevos modelos de negocio replicables y escalables en el conjunto de la economía.
Es ciertamente, a pesar de la verborrea propia de este tipo de soflamas con alto contenido mediático y político, el último intento de una serie de procesos de reforma (CORA, etc.), que no calificaría de fallidos, pero que a pesar de sus imperiales anuncios no han conseguido, al menos hasta el momento, producir transformaciones suficientes en el modelo de Administración y empleo público que tenemos (Nieto, 2014). Por ahora, y si atendemos a las medidas adoptadas por el RD Ley 36/2020, de 31 de diciembre en lo que se anunciaba una “revolución administrativa”, resulta francamente desolador las propuestas que ofrece en la línea que se mantendrá en este comentario más allá del intento de facilitar la ejecución de los fondos Next Generation UE. De nuevo lo coyuntural, necesidad obliga, prima sobre lo prioritario y no nos queda más que confiar en que a éste raquítico esfuerzo inicial le sigan medidas de mayor envergadura si de verdad se pretende esa Administración tractor que se pretende.
En concreto, y refiriéndonos ya al empleo público objeto de este comentario, el mismo se enfrenta en los próximos años a innumerables desafíos derivados de distintos hechos ya conocidos suficientemente. Entre otros, en lo que nos afecta y como se ha puesto de manifiesto por distintos autores (Jiménez Asensio, 2020), las exigencias que impondrá el tránsito de una Administración analógica a otra predominantemente digital, a la previsible y masiva de pérdida de efectivos -conocimiento- que se dará en los próximos años como consecuencia de las numerosas jubilaciones (más de un millón según se anuncia), o por citar un último aspecto, a la ingente deuda acumulada en estos últimos diez años que restringirá nuestra capacidad de respuesta a los desafíos. Ahí es nada.
Pero la cuestión que se pretende plantear en estas breves líneas es más modesta, no menos relevante ha de advertirse, y hace referencia a qué tipo de personal -a qué perfiles de puestos de trabajo- deberán responder los empleados públicos en esa Administración digital que se anuncia y si, con arreglo a ello, nuestros sistemas selectivos responden adecuadamente a dicha cuestión.
- El empleo público del futuro en entornos digitales.
La digitalización del puesto de trabajo del empleado público llevará de la mano un significativo cambio cultural: la transformación digital implica una nueva manera de colaborar, de relacionarse, y una forma diferente de realizar gestiones tradicionales. La movilidad, la virtualización y las nuevas herramientas de colaboración aportan nuevas posibilidades al trabajo cotidiano. Como se recoge en el informe de PwC “Administración 2033. La Administración invisible”, la transformación digital en las AA.PP. supondrá un cambio de paradigma: veremos proactividad, disponibilidad 24×7, una nueva cartera de servicios, su impulso al desarrollo económico y social y de ecosistemas de innovación, fomentarán el talento y liderazgo de sus profesionales, estarán centradas en resultados y tendrán realmente en el centro al ciudadano. Esperemos que sea así y en ese plazo porque mantengo mis razonables dudas al respecto.
El Foro Económico Mundial (más conocido como Foro de Davos) viene ocupándose de este asunto en sus reuniones anuales. En 2016 publicó el Informe “El futuro del trabajo: empleo, competencias y estrategia de la fuerza laboral para la IV Revolución Industrial”. El informe señalaba que la tendencia más generalizada es el cambio en las formas de trabajo como resultado de las nuevas funcionalidades que ofrece la tecnología. Además de la futura extensión y evolución de las modalidades de teletrabajo o trabajo flexible y colaborativo, un punto importante es que la órbita del empleador se extiende para acoger otras modalidades de contrato fuera del tradicional empleado fijo, a tiempo completo y con presencia regular en la oficina. Esta misma organización, publicó “The skills revolution. Digitization and why skills and talent matter”, elaborado por ManpowerGroup y presentado en el Foro Económico Mundial de Davos 2017. En el mismo, se estimaba que más de un 45% de las tareas laborales que hoy realizan los profesionales serán sustituidas por las máquinas. Inclusive un estudio con cierto impacto (Frey y Osborne, 2013) situaba dicha cifra en un 47%. Bien es cierto que otros estudios posteriores (Hidalgo, 2018) han matizado estas apocalípticas afirmaciones indicando que cada empleo está compuesto por distintas tareas individuales, algunas fáciles de automatizar y otras no. Cómo gráficamente ha expresado Oppenheimer (2018), “sálvese quien pueda”.
En cualquier caso, parece estar fuera de toda duda que, en buena medida, la tecnología se ocupará de las tareas más mecánicas y rutinarias y la necesidad de efectivos que desempeñen esas funciones será a buen seguro menor. Y de ello no cabe sino extraer una conclusión, a saber: si queremos reducir las posibilidades de que una gran parte del empleo que hoy conocemos, privado y público, sea realizado por maquinas/robots deberemos potenciar cualidades que éstas no pueden desarrollar al menos por ahora. Creatividad e innovación, inteligencia emocional, agilidad, capacidad de aprendizaje, etc. son habilidades, en mucha menos medida, sustituibles. Junto con las competencias digitales, necesarias en cualquier escenario que se dibuje, este tipo de habilidades serán demandadas en el empleo público del futuro.
Para que esta transformación digital sea una realidad la Administración pública debe seguir reinventándose y será necesario accionar ciertas palancas en el corto plazo. Quizá una de las más relevantes sea la capacitación tecnológica de los empleados públicos que deben ser capaces en poco tiempo de adquirir competencias digitales para interactuar con la tecnología (por ejemplo: manejar entornos multidispositivo, utilizar nuevas aplicaciones y herramientas de colaboración, controlar escenarios de autogestión, etc.).
En definitiva, con mayor o menor validez profética, las reflexiones que se han traído a colación ponen de manifiesto que la Administración y el empleo público de nuestro país habrán de afrontar en los próximos años un proceso continuo de adaptación y reestructuración sobre qué tipo de empleo será preciso en estos entornos de incertidumbre y cambio tecnológico.
- ¿Estamos utilizando sistemas selectivos con la suficiente validez predictiva para el conjunto de las habilidades que requerirá el empleo público en una Administración digital?
Existe un acuerdo mayoritariamente generalizado en la doctrina -igual podría decirse de los gestores de recursos humanos-, bien qué por distintos motivos, de las carencias que el sistema de empleo público presenta (Sánchez Morón, Jiménez Asensio, Gorriti, Fuentetaja, Cantero, Cuenca, Longo, Férez, etc.). Por resumirlo, y a juicio del primero de los autores citados, sigue siendo un sistema demasiado rígido, poco eficiente o productivo y en buena medida improvisado y desequilibrado.
Si nos referimos en concreto al sistema selectivo que es el que, a los efectos de este comentario interesa, éste es habitualmente calificado, y con razón, de costoso, de discutible validez y fiabilidad, y, por si no fuera esto ya suficiente, de desesperadamente lento (desde que una unidad organizativa decide cubrir una vacante hasta que el funcionario efectivamente se incorpora pueden transcurrir varios años) con los efectos colaterales que ello produce y los subsiguientes problemas conocidos (bolsas de interinos, procesos de estabilización blandos, etc.). ¿Qué empresa privada podría permitirse el lujo de tardar varios años en incorporar el talento que necesita para ser competitiva en un mercado tan volátil y líquido como al que asistimos en la actualidad?.
Pero, por si fueran pocas las anteriores críticas, también y a la vista de lo hasta aquí expuesto puede ser tildado de obsoleto o caduco para evaluar las competencias necesarias de una Administración que transita de ser analógica a su conversión en digital. De más está decir, y por sino parece suficiente lo hasta aquí comentado, que asimismo puede calificarse como carente de atractivo para amplias capas de profesionales (millennials) que a buen seguro nos serán necesarios para atender los retos a los que nos enfrentamos (innovación y tecnología).
Y es que, como resulta notorio y ha sido puesto de manifiesto de forma reiterada (recientemente por De la Nuez, 2018), con independencia de su fiabilidad mayor o menor para valorar conocimientos, los sistemas selectivos habitualmente utilizados en el empleo público no valoran, ni mucho menos predicen, habilidades y competencias cómo las que su apuntan en los distintos estudios realizados de los que hemos dado cuenta. Eran útiles en entornos estables y con certidumbre, pero ahora comienzan a presentar sus carencias.
La importancia de estas habilidades y competencias a las que se ha hecho referencia, también ha de anotarse, no será la misma en un tipo de empleos que en otros ciertamente, pero lo que si es seguro es que un amplio espectro de lo que hoy conocemos como empleo público si las demandaran. De nuevo habrá que huir de la homogeneización que el actual sistema promueve hasta caer en el esperpento de exigir determinados conocimientos, de tipo legal y genéricos, a empleos y puestos de trabajo en que no solo no son necesarios, sino que inclusive distorsionan el propio sistema de selección.
Se hacen inaplazables reformas de gran calado y ya puede apuntarse que, desde el sistema de planificación de necesidades (inexistente más allá de las disponibilidades presupuestarias), hasta el tipo de pruebas a utilizar (las que hoy utilizamos son científicamente de baja validez predictiva), hasta la consideración de éste que ha de transitar, desde un modelo de procedimiento para asegurar garantías formales, a ser concebido como un proceso que ha de producir resultados, son relevantes las reformas a introducir. Nuestro sistema selectivo resulta, como en tantas otras cosas de nuestro Derecho administrativo, más formal (el procedimiento) que material (el resultado). El foco de la actuación administrativa en esta política pública se centra en el cumplimiento -a ser posible lo más riguroso posible aunque no siempre se consiga todo hay que decirlo- de los trámites y garantías que han de presidir el proceso más que de la calidad y fiabilidad del mismo para una Administración que transita a una transformación tecnológica, y con ello de procedimientos y métodos de trabajo, como la que está en ciernes.
Bibliografía.
